Uudistuminen on elinehto – ja silti jatkuvaa taistelua yrityksessä!

Muutos ja kehittyminen ovat kaiken elollisen ja kaikkien monimutkaisten systeemien fundamentaalinen elinehto.

Luonnossa se, mikä ei kasva, sopeudu ja uusiudu, alkaa surkastua ja lopulta kuolee. Sama biologinen laki pätee meihin ihmisiin. Emme ole ohjelmoituja pysymään paikoillamme. Kuten psykologi Abraham Maslow aikanaan tarvehierarkiassaan osoitti, heti kun ihmisen perusturvallisuus on taattu, alamme vääjäämättä pyrkiä kohti uuden oppimista ja oman potentiaalimme täysimääräistä toteuttamista. Sisäänrakennettu, syvä halumme on kehittyä. Kukaan ei halua tahallaan taantua tai tehdä työtään huonommin kuin eilen.

Sama laki koskee yrityksiä. Yritys on monimutkainen, elävä systeemi, joka koostuu ihmisistä ja heidän välisestä vuorovaikutuksestaan. Jos organisaatio lakkaa hengittämästä sisään uutta tietoa, lopettaa ympäristönsä havainnoinnin ja kieltäytyy sopeutumasta uusiin olosuhteisiin, se menettää elinvoimansa. Lopulta se menettää olemassaolonsa oikeutuksen kilpailluilla markkinoilla. Jatkuva kehittyminen ja oppiminen on ja on aina ollut yritystoiminnan ytimessä.

https://www.youtube.com/watch?v=idrxli9dGKA

Mikael esittelee aihetta videolla

Muutos itsessään ei ole uutta, mutta se nopeus, jolla teknologia, globaalit markkinat ja asiantuntijatyön vaatimukset tällä hetkellä muuttuvat, on ennennäkemätön. Enää ei riitä, että yritys ja sen työntekijät uudistuvat kerran vuosikymmenessä ison strategiapäivityksen tai mittavan it-hankkeen yhteydessä. Uudistumisen on oltava jatkuvaa, arjessa tapahtuvaa reagointia ja proaktiivista oppimista. Työkalut vanhenevat, toimialojen rajat hämärtyvät ja asiakkaiden odotukset kasvavat jatkuvasti.

Eli yhtälön pitäisi siis toimia ihan hyvin. Yrityksen on pakko kehittyä selviytyäkseen ja työntekijä on biologisesti ohjelmoitu oppimaan uutta ja kehittymään voidakseen hyvin ja kokeakseen työnsä merkitykselliseksi. Tavoite on yhteinen ja linjassa.

Mutta mitä tapahtuu käytännössä, kun yritys tarjoaa kehittymistä asiantuntijoilleen?

Oletetaan, että organisaatio on juuri investoinut asiantuntijoidensa henkilökohtaiseen coachingiin tai itsensä johtamisen koulutukseen. Johto haluaa tarjota tukea stressin hallintaan ja jatkuvan muutoksen keskellä navigoimiseen. Tätä tarjotaan arvokkaana lahjana ja panostuksena henkilöstöön.

Mutta kun asiantuntija istahtaa valmentajan tai esihenkilön eteen ja häneltä kysytään "mitä kuuluu", ensireaktio on usein kaikkea muuta kuin kiitollinen tai innostunut. Kädet menevät tiukasti puuskaan. Katse on varautunut. Vastaus tulee usein nopeasti ja hampaiden välistä: "Kova kiire. Olisi tässä oikeitakin töitä tehtävänä, ei oikein olisi aikaa tähän." Valmennus, jonka piti olla helpotus ja tarjota työkaluja arjen hallintaan, onkin muuttunut työntekijän silmissä vain yhdeksi raskaaksi vaatimukseksi ja aikasyöpöksi lisää.

Moni johtaja ja HR-ammattilainen turhautuu syvästi tässä kohtaa. He vetävät tilanteesta loogisen, mutta täysin väärän johtopäätöksen: Meidän asiantuntijoillamme on huono asenne. He ovat muutosvastarintaisia, kiittämättömiä, eivätkä he halua kehittyä, vaikka tarjoamme siihen kaikki eväät.

Mutta pysähdytäänpä hetkeksi analysoimaan tätä tilannetta hieman syvemmin.

Kun sama asiantuntija maksaa omasta pussistaan 5 000 euroa vapaa-ajalla tapahtuvasta itsensä kehittämisen kurssista tai ammatillisesta täydennyskoulutuksesta, hän on innoissaan. Hän on äärimmäisen motivoitunut, tekee tehtävät etuajassa ja on valmis imemään kaiken mahdollisen tiedon itseensä. Hän jopa ylpeilee osallistumisellaan. Mutta kun työnantaja tarjoaa täsmälleen samanlaista kehittymistä ilmaiseksi ja vieläpä maksetulla työajalla, se torjutaan usein passiivis-aggressiivisella vastarinnalla.

Mistä tämä valtava paradoksi oikein johtuu? Miksi ihminen, jonka perimmäinen biologinen tarve on kehittyä, vastustaa sitä työpaikalla niin voimakkaasti?

Vastaus löytyy syvältä ihmisen fysiologiasta, aivojen kognitiivisesta kuormasta ja psykologisesta puolustusmekanismista, jota kutsutaan reaktanssiksi. Jos johdat muutosta ymmärtämättä tätä biologiaa, taistelet tuulimyllyjä vastaan.

Mitä asiantuntijan mielessä todella tapahtuu?

Asiantuntijan vastarinta uuden edessä on itseasiassa ihan looginen fysiologinen ja psykologinen reaktio, joka juontaa juurensa siihen, miten aivomme on aikojen saatossa ohjelmoitu säästämään energiaa ja suojelemaan meitä sosiaalisilta uhkilta.

Aloitetaan energiasta. Nykypäivän vaativaa asiantuntijatyötä tekevän ihmisen aivot käyvät jo valmiiksi ylikierroksilla. Nobel-palkittu psykologi Daniel Kahneman jakoi ihmisen ajattelun karkeasti kahteen järjestelmään: Systeemi 1 on automaattinen, nopea, rutiininomainen ja ennen kaikkea hyvin vähän energiaa kuluttava. Systeemi 2 puolestaan on hidas ja raskas, analyyttinen, uutta oppiva ja valtavasti kognitiivista kaistanleveyttä sekä fyysisiä kaloreita vaativa tila.

Asiantuntijat ratkovat työkseen monimutkaisia ongelmia, mikä tarkoittaa, että heidän Systeemi 2 -ajattelunsa on jatkuvassa ylikuormituksessa. Kun työnantaja tai HR-osasto esittelee uuden itsensä johtamisen valmennuksen, uuden toimintamallin tai vaatii syvällistä itsereflektiota, asiantuntijan aivot tekevät salamannopean laskutoimituksen. Ne laskevat, että tämä uusi vaatimus kuluttaa entistä enemmän sitä kriittistä energiaa, joka on jo valmiiksi ehtymässä. Aivot, joiden perimmäinen tehtävä on pitää ihminen hengissä ja toimintakykyisenä, painavat hätäjarrua. Ne viestittävät keholle: "Meillä ei ole tähän resursseja, torju tämä." Vetoomus kiireeseen ei siis ole tekosyy, vaan se on aivojen aito hätähuuto kognitiivisen ylikuormituksen keskellä.

Tämän energiavajeen lisäksi kuvaan astuu aivojen mantelitumake eli amygdala. Sen tehtävä on skannata ympäristöä jatkuvasti ja havaita paitsi fyysisiä, myös sosiaalisia uhkia. Kun asiantuntija kutsutaan valmennukseen tai kehityskeskusteluun, joka annetaan hänelle ylhäältä päin ohjattuna, mantelitumake aktivoituu. Alitajuntainen tulkinta on: "Miksi minut on lähetetty tänne? Olenko tehnyt jotain väärin? Onko minussa jokin vika, joka pitää nyt korjata?" Tämä käynnistää klassisen taistele tai pakene -reaktion. Rationaalinen, oppiva aivoalue sammuu, ja tilalle nousee alkukantainen puolustusmekanismi. Kun asiantuntija istuu neuvotteluhuoneessa kädet tiukasti puuskassa, se on kirjaimellisesti fyysinen suojamuuri koettua sosiaalista uhkaa ja statuksen laskua vastaan. Hän on siirtynyt oppimismoodista selviytymismoodiin.

Reaktanssiteorian mukaan ihminen vastustaa automaattisesti kaikkia sellaisia tilanteita, joissa hän kokee oman vapautensa, päätösvaltansa tai autonomiansa olevan uhattuna tai rajoitettuna. Fiksut asiantuntijat ovat tottuneet ratkomaan ongelmia itsenäisesti. He vihaavat sitä, että joku ulkopuolinen taho tulee kertomaan heille, miten heidän pitäisi ajatella, toimia tai johtaa itseään.

Tämä selittää alussa mainitun paradoksin. Kun asiantuntija ostaa omalla rahalla kurssin, hän käyttää omaa valtaansa. Hän tekee itsenäisen päätöksen omasta kehittymisestään, jolloin vastarintaa ei synny. Mutta kun täsmälleen sama sisältö "pakotetaan" hänelle, autonomia riistetään. Silloin hän alkaa vastustaa asiaa, jopa silloin, kun sisältö olisi hänelle aidosti hyödyllinen, vain palauttaakseen tunteen oman elämänsä hallinnasta. Kuten vanha viisaus kuuluu: "Ihmiset eivät vastusta muutosta, mutta he vastustavat sitä, että heitä muutetaan."

Kaiken tämän päälle rakentuu vielä yrityksen arjen ja palkitsemisen systeeminen ristiriita, joka edesauttaa vastarinnan syntymistä. Organisaation johto saattaa strategiassaan korostaa jatkuvan oppimisen, uusiutumisen ja kokeilukulttuurin merkitystä. Kuitenkin arjessa, siellä missä asiantuntija tekee päivittäiset päätöksensä, häntä mitataan aivan muilla mittareilla. Bonukset, ylennykset ja arvostus perustuvat poikkeuksetta laskutettaviin tunteihin, virheettömiin koodiriveihin, voitettuihin asiakkuuksiin ja täydelliseen suorittamiseen.

Asiantuntija on älykäs ja tekee nopean riskiarvion. Jos hän käyttää työaikaansa uuden oppimiseen, omien työtapojensa reflektointiin tai coachingiin, hän on välittömästi jäljessä omista koviin tuloksiin sidotuista tavoitteistaan. Hän vastustaa kehittymistä suojellakseen omaa työpaikkaansa ja toimeentuloaan. Rakenne siis rankaisee siitä, mitä johto pyytää.

Kun nämä kolme voimaa, eli aivojen energiansäästö, psykologinen reaktanssi ja organisaation ristiriitaiset mittarit yhdistyvät, syntyy läpäisemätön seinä, johon perinteiset johtamismallit ja valmennusohjelmat kerta toisensa jälkeen törmäävät. On täysin turhaa yrittää muuttaa asiantuntijan asennetta paremmilla argumenteilla tai voimakkaammalla johtamisella, kun vastassa on miljoonia vuosia vanha evoluutio.

Arvailun kallis hintalappu

Taistelu ihmisen biologiaa vastaan on todennäköisesti yrityksen tuloslaskelman suurimpia yksittäisiä piilokuluja, vaikka sille ei ole omaa riviä kirjanpidossa. Tätä voidaan kutsua inhimilliseksi hukaksi. Sen juurisyy on meidän tapa johtaa kognitiivista monimuotoisuutta täysin väärin, eli johtamisella, joka perustuu puhtaaseen arvailuun.

Arvailulla johtaminen kumpuaa inhimillisestä, neurologisesta oikosulusta, jota psykologiassa kutsutaan valheellisen konsensuksen harhaksi. Se tarkoittaa aivojemme luontaista taipumusta yliarvioida se, kuinka paljon muut ihmiset ajattelevat, tuntevat ja prosessoivat tietoa samalla tavalla kuin me itse.

Tämä ajattelun vinouma saa esihenkilön nojaamaan hyväntahtoiseen, mutta asiantuntijatyössä vaaralliseen "Kultaiseen sääntöön": Kohtele muita niin kuin toivoisit itseäsi kohdeltavan.

Kun esihenkilö vie organisaation muutosta läpi, hän olettaa alitajuntaisesti, että hänen tiiminsä oppii ja motivoituu samalla tavalla kuin hän itse. Jos esihenkilö on luonnostaan nopeatempoinen, suuria linjoja rakastava ja riskejä sietävä visionääri, hän kommunikoi uuden strategian näistä lähtökohdista. Hän olettaa, että tiimi innostuu vauhdista.

Mutta jos tiimissä istuu syvällistä analyysia, yksityiskohtia ja harkittuja prosesseja arvostava asiantuntija, esihenkilön innostava puhe ei näyttäydy mahdollisuutena, vaan kaoottisena uhkana. Asiantuntijan aivojen suojamuuri nousee välittömästi.

Modernissa johtamisessa Kultainen sääntö onkin todettu tuhoisaksi. Sen tilalle tarvitaan Platina-sääntö, eli Kohtele muita siten, kuin he itse tarvitsevat tulla kohdelluiksi.

Mutta tässä piilee ongelman ydin, eli on täysin mahdotonta noudattaa Platina-sääntöä, jos et tiedä, miten työntekijäsi todellisuudessa käsittelee tietoa tai mikä häntä kuormittaa. Ilman objektiivista dataa joudut aina palaamaan Kultaiseen sääntöön, eli joudut arvaamaan. Tutkimusten mukaan juuri tämä esihenkilön tekemä arvailu ja kyvyttömyys vastata yksilöllisiin tarpeisiin selittää jopa 70 % tiimin sitoutumisen puutteesta.

Tästä arvailusta alkaa se todellinen inhimillinen hukka, joka näyttäytyy organisaation arjessa sisäisenä kitkana. Kitka on hiljaista vastarintaa. Se on loputon määrä palavereja, joissa ei uskalleta tehdä päätöksiä. Se on tiedon panttaamista ja jatkuvaa väärinkäsitysten selvittelyä, koska asioiden sijaan riidellään ihmisten erilaisista toimintatyyleistä.

Kitkan kallein lopputulema on uupumus ja avainhenkilöiden irtisanoutuminen. On harhaluulo, että asiantuntijan loppuunpalaminen johtuisi aina liiasta työmäärästä. Yhä useammin se johtuu siitä, että ihminen pakotetaan päivästä toiseen tekemään työtä tavalla, joka sotii hänen luontaisia perusasetuksia vastaan. Yhden kokeneen asiantuntijan korvaaminen maksaa yritykselle kymmeniä tuhansia euroja. Se on arvailulla johtamisen todellinen hintalappu.

Aivojen suojamuuri ja organisaation kitka

Miten suojamuuri kierretään?

Neljä askelta sisäisen kitkan purkamiseen

Ensimmäinen askel: Objektiivinen data

Koska tiedämme, ettemme voi purkaa tätä vastarintaa ja kitkaa käskyttämällä, puskemalla tai vetoamalla yrityksen arvoihin, meidän on vaihdettava taktiikkaa. Biologista puolustusmekanismia ei voi murtaa voimalla, joten se pitää kiertää.

Ensin meidän tulee lopettaa arvailu ja tuoda pöytään absoluuttista faktaa. Kun esihenkilö yrittää kertoa asiantuntijalle, miten tämän pitäisi muuttaa toimintaansa, asiantuntijan mantelitumake tulkitsee sen henkilökohtaiseksi hyökkäykseksi ("sinussa on vikaa"). Mutta kun otamme avuksi laadukkaan, tieteellisesti validoidun psykometrisen analytiikan, tilanne muuttaa muotoaan.

Psykometrinen data ei ole esihenkilön mielipide, eikä se tuomitse ketään. Se toimii täysin neutraalina peilinä, joka tekee ihmisten luontaisista toimintatyyleistä, motivaatiotekijöistä ja paineensietokyvystä näkyvää, numeerista faktaa. Kun asiantuntijoille esitetään heidän oma "käyttöjärjestelmänsä" jäsenneltynä mallina, reaktio on usein positiivinen. Uhkareaktio sammuu, koska kyse ei ole arvostelusta, vaan mielenkiintoisesta ja loogisesta datakokonaisuudesta. Tämä mahdollistaa myös työn oikeanlaisen sovitteen, eli kun tiedämme, miten kukin luonnostaan toimii, voimme sijoittaa oikeat ihmiset oikeisiin rooleihin ja pudottaa turhan kognitiivisen kuormituksen minimiin.

Toinen askel: Autonomian palauttaminen ja kasvun asenne

Datan kerääminen on vasta ensimmäinen askel. Suurin virhe tässä kohtaa on se, että johto lukee analyysit ja alkaa niiden perusteella sanella uusia toimintatapoja. Jos näin tehdään, psykologinen reaktanssi iskee takaisin päälle välittömästi, eli asiantuntija kokee, että hänet on lokeroitu ja hänen vapautensa on riistetty.

Kitkan purkamisen toinen askel onkin autonomian ehdoton palauttaminen. Tämä tarkoittaa vastuun siirtämistä takaisin yksilölle itselleen. Emme kerro asiantuntijalle, miten hänen pitäisi tulostensa perusteella muuttua. Sen sijaan opetamme hänet lukemaan omaa dataansa ja ymmärtämään sen vaikutukset hänen omaan jaksamiseensa ja stressitasoonsa.

Kun asiantuntija oivaltaa itse, miksi tietyt nopeatempoiset projektit imevät hänet kuiviin tai miksi hän ajautuu aina samaan konfliktiin tietyn kollegan kanssa, tapahtuu usein asennemuutos. Hän ei ole enää korjattava kohde, vaan oman mielensä ja työnsä arkkitehti. Hän huomaa, että itsensä johtaminen ei olekaan yrityksen vaatimaa pakkopullaa, vaan tehokas keino helpottaa hänen omaa arkeaan. Silloin defenssi vähenee ja staattinen, virheitä pelkäävä tila muuttuu aidoksi kasvun asenteeksi, jossa yksilö kiinnostuu aktiivisesti kokeilemaan uusia toimintatapoja.

Yksilön oivallus kuivuu kuitenkin kasaan nopeasti, jos häntä ympäröivä organisaatio ja johtamiskulttuuri eivät tue tätä uutta asennetta. Eli kuinka varmistamme, ettei vanha systeemi puske asiantuntijaa takaisin lähtöruutuun?

Kolmas askel: Johtamisen roolinvaihdos – Sanelusta fasilitoivaan osallistamiseen

Yksilön tekemä oivallus ja palautettu autonomia tukehtuvat nopeasti, jos häntä ympäröivä organisaatio ja sen johtamiskulttuuri eivät muutu samassa tahdissa. Systeemeillä on taipumus hakeutua takaisin tuttuun tasapainotilaan, eli homeostaasiin. Jos asiantuntija palaa uuden kasvun asenteensa kanssa tiimipalaveriin, jossa esihenkilö jatkaa perinteistä mikromanageerausta, yksinpuhelua ja valmiiden vastauksien jakamista, työntekijän kognitiivinen suojamuuri nousee takaisin ylös välittömästi.

Kitkan purkamisen kolmas askel vaatii siis esihenkilöiltä roolinvaihdosta. Johtajan tehtävä asiantuntijaorganisaatiossa ei ole enää olla huoneen viisain asiantuntija, joka kertoo, miten asiat tehdään. Johtajan uusi tehtävä on toimia pelinrakentajana, valmentajana ja fasilitaattorina.

Fasilitoiva johtaminen on biologisen vastarinnan neutraloimista. Kun esihenkilö osallistaa tiiminsä aidosti päätöksentekoon, hän hyödyntää ihmisen peruspsykologiaa. Me sitoudumme huomattavasti paremmin niihin päätöksiin, joita olemme itse olleet tekemässä. Jos uusi toimintamalli sanellaan ylhäältä, se on "johdon hanke", jota voi turvallisesti vastustaa ja kritisoida. Mutta kun esihenkilö tuo pöytään tavoitteen ja fasilitoi tiimin löytämään siihen ratkaisun yhdessä, eli hyödyntäen jokaisen luontaista tyyliä ja dataa, muutoksesta tulee tiimin oma hanke. Psykologinen reaktanssi katoaa, koska kukaan ei riistä asiantuntijoiden autonomiaa. Päinvastoin, fasilitoiva johtaja vaatii heitä käyttämään sitä.

Neljäs askel: Psykologinen turvallisuus ja erilaisuuden törmäyttäminen

Kun yksilö kantaa vastuun omasta toiminnastaan ja johtaja osaa fasilitoida, jäljelle jää vielä yksi potentiaalinen kitkakohta, joka on asiantuntijoiden välinen horisontaalinen dynamiikka. Työpaikkojen arjessa merkittävästi aikaa ja energiaa vie kollegoiden väliset väärinkäsitykset, turhautumiset ja henkilökemioiden yhteenotot.

Tämän kitkan poistaminen on neljäs ja viimeinen askel. Se tarkoittaa aidon psykologisen turvallisuuden rakentamista tiimiin. On tärkeää ymmärtää, että psykologinen turvallisuus ei ole synonyymi konfliktittomalle, pehmeälle tavalle kommunikoida, jossa kaikki ovat aina samaa mieltä. Se on juuri päinvastaista. Se on tila, jossa asiantuntijat uskaltavat haastaa toistensa ideoita, kertoa keskeneräisistä ajatuksistaan ja myöntää virheensä ilman pelkoa kasvojen menettämisestä tai sosiaalisesta rangaistuksesta.

Tämä tila saavutetaan tuomalla ensimmäisen askeleen objektiivinen data yhteiseen käyttöön. Kun koko tiimi ymmärtää toistensa erilaiset kognitiiviset käyttöjärjestelmät, erilaisuus lakkaa olemasta ärsyttävä hidaste ja siitä tulee työkalu. Analyytikko ei enää pidä nopeatempoista visionääriä rasittavana haihattelijana, vaan ymmärtää tämän roolin ideoinnissa. Visionääri puolestaan ei pidä analyytikkoa jarrumiehenä, vaan elintärkeänä laadunvarmistajana.

Miten tällainen syvä ymmärrys ja turvallisuus sitten rakennetaan käytännön arjessa ilman, että se tuntuu raskaalta teoretisoimiselta? Vastaus piilee pelillistämisessä ja simuloinneissa.

Aivomme suhtautuvat "leikkiin" ja "peliin" täysin eri tavalla kuin viralliseen kehityskeskusteluun. Kun tiimin haasteita, vuorovaikutuksen solmuja ja erilaisia päätöksentekotyylejä käsitellään fasilitoidun simulaation tai pelillisen menetelmän kautta, tilanne irrotetaan henkilökohtaisuuksista. Peli tarjoaa turvallisen, rakenteellisen raamin, jossa vaikeistakin asioista puhuminen on luontevaa. Mantelitumakkeen hälytyskellot pysyvät hiljaa, asiantuntijat uskaltavat avautua työnsä kipupisteistä, ja psykologinen turvallisuus alkaa rakentua ikään kuin vahingossa, yhteisen oivalluksen kautta.

Haluatko kokeilla pelillistettyjä vuorovaikutusharjoituksia käytännössä ja luoda samalla aitoja yhteyksiä?

Fasilitoimme ke 15.4 klo 18–21 seuraavan suositun ja oivalluttavan Yhteyspeli-illan yhteistyössä Autenttiset Ry:n kanssa. Illan aikana teemme helppoja ja leikkimielisiä harjoituksia, jotka auttavat kehittämään kohtaamistaitoja ja rakentamaan luottamusta. Tämä on loistava tapa saada käytännön työkaluja tiimisi vuorovaikutuksen parantamiseen ja samalla tutustua uusiin ihmisiin. Tule yksin tai ota kollega mukaan! Tilaisuus on maksuton.

Ajankohta: ke 15.4 klo 18-21

Paikka: Lapinlahden Lähde, Lapinlahdenpolku 8, 00180 Helsinki

Ilmoittaudu mukaan laittamalla sähköpostia Mikaelille osoitteeseen: mikael@yhteysvoimala.fi 

Saat paluupostissa vahvistuksen sekä tarkat paikalletulo-ohjeet.

Uudistuminen on luonnonlaki, johtaminen on taitolaji

Jatkuva muutos ja kehittyminen ovat asiantuntijaorganisaation elinehtoja, joita vastaan ei voi taistella. Mutta kuten olemme huomanneet, myöskään ihmisen fysiologiaa ja aivojen suojamekanismeja vastaan on turha hyökätä voimalla. Jos yrität johtaa muutosta olettamuksilla ja sanelulla, saat vastaukseksi vain puuskassa olevia käsiä ja vetoomuksia kiireeseen.

Kun käännät asetelman toisinpäin ja alat johtaa muutosta ihmisen biologian ehdoilla, tulokset ovat todennäköisesti parempia. Kun arvailu korvataan objektiivisella datalla, kun asiantuntijoille palautetaan heidän autonomiansa, kun johtajat oppivat fasilitoimaan ja kun tiimeihin rakennetaan pelillistämisen avulla aito psykologinen turvallisuus, organisaation sisäinen kitka vähenee.

Silloin ihmisten koko kognitiivinen kapasiteetti vapautuu asioiden vastustamisesta itse liiketoimintaongelmien ratkaisemiseen. Päätökset syntyvät nopeammin, inhimillinen hukka minimoidaan, ja yrityksestä tulee oikeasti muutoskestävä, jopa antifragiili. Se pystyy uudistumaan jatkuvasti ja luonnollisesti, koska sen tärkeimmän voimavaran, eli asiantuntijoiden aivojen jarrupoljin on vihdoin vapautettu.

Jos tunnistat organisaatiostasi jatkuvan kiireen tunnun ja piilevän muutosvastarinnan, on aika lopettaa arvailu. Jos haluat tietää, miten kognitiivinen data, fasilitoiva johtaminen ja työn oikea sovite rakennetaan käytännössä osaksi yrityksesi arkea, voimme auttaa asiassa. Varaa lyhyt keskustelu aiheesta kanssamme.

Varaa aika ja jutellaan lisää!